物流SaaS企业成长之路的痛与通
国内软件行业将过这么10几年的发展，每个企业内部都有了围绕自己企业内部完整的管理信息系统（如SAP/甲骨文等），然而物流行业的特性是多企业间的协同库存及运输，一个货主企业，他们的一个货物从生产地运输到消费者手上，他们选择将库存放在自己租赁的仓库、经销商仓库、门店仓库，都面临着多渠道库存的协同问题，他们将一票货物给到一个3PL、外包一个专线公司、外包司机等，都面临如何协同一票订单多运输主体的协同运输，当下如何解决库存多渠道协同、运输多主体的协同。
在这样的时代背景下国内TMS市场跟WMS市场出来很多做SaaS的公司，有直接创建SaaS软件的有传统软件转型过来的，在笔者的经验框架内一同交流分享一些SaaS企业成长路上的痛点。
首先，SaaS软件与传统软件供应商的最大理念区别是：SaaS是产品导向的软件销售方式，传统的TMS/WMS是以客户定制化为主的销售方式；
其次，SaaS软件的最大价值：沉淀行业中所有使用者的经验，不论是管理上的经验还是功能便捷上的经验，所以一款好的SaaS软件不但能带给你功能上的优化更能带给你管理理念的创新；
最后，我们来看看SaaS企业各种经营管理中可能遇到的“痛点”
这个组织结构相对是比较成熟SaaS公司的架构，围绕市场部引入客户leads，销售部将leads变成机会，方案解决部协助销售部将机会变成合同，实施部去负责产品上线成功，客服部负责客户持续使用你的产品，产品及IT部是持续完善产品功能。任何组织结构都是在企业成长中做动态的调整，没有一始而终的结构。
2.1、国内现在SaaS产品定价模式比较多的是三种情况，一种是按照订单流量来收费，一种是按照年度来收费；一种是按照使用的功能模块来收费；
2.2、不论使用哪种定价模式，你需要考虑几个关键点，一你产品的价值是什么，二你需要测算一下客户使用你产品三年的成本跟他自己开发一块软件的成本对比差异；三你需要界定不同行业，不同种子客户，不同规模客户的折扣或阶梯问题；四请不要免费，免费是最贵的东西，同时对自己企业、对客户、对行业都是伤害。
3.1、大型的线下活动适合你去展示自己的企业品牌：多去上台演讲，别考虑客户再哪里先做品牌影响力；
3.2、小型的线下活动是最有效的找到客户的方式，但是需要聚焦在一个行业，人数控制在20左右深度交流探讨一到两个行业的共性话题；
3.3、线下活动需要互补，多跟你的产品互补型的客户联合做活动，如你做TMS的就找WMS的有一定品牌影响力的客户一起联合做活动，这样可以让你们的参与者得到打包的产品；
3.4、线上活动（官网/微信/竞价排名等）需要保持持续的行业关键客户的影响力的传播，你的关键客户或种子客户是你传播品牌，得到信任背书的最有效途径；
3.5、你如何考核你的市场人员的绩效呢？因为你服务的是B端的客户，会面临一个覆盖率及转化率有效的问题？最终保障你每年花出去的市场活动费用的有效性，首先建立数据收集渠道（线上线下每次活动），其次你要考虑企业所处的阶段考虑销售影响力（各个途径的是否传播到），销售机会引入，销售机会转化率，成单率的比重不同。
4.1、现阶段行业上很少有现成的SaaS软件销售人才，所以你需要界定好这个阶段你对销售的定义，一是专门负责敲门的还是做顾问型销售呢？二你需要考虑你的速度，因为成交速度可以提高市场占有率更重要一点是可以分摊你的成本，千万别三个月成交一单，因为你的产品已经三个月每人付费啦
4.2、如果你在传统软件转型SaaS的化，你还需要考虑你销售人员的绩效如何平衡，以前买个100万软件提成管半年收入，现在你买一个SaaS软件提成可能只管半个月，如何去激励你的销售团队愿意去卖SaaS产品而非你传统的软件呢？
4.3、你每位销售每月的计划成单金额在一个什么样的水平可以保障他当月的绩效可以有效完成呢？类似每个季度的潜在客户承担金额是多少可以保证他这个季度的指标完成是安全的呢？这需要你自己去积累数据找到你的安全比例。
4.4、你如何规避你的销售为承担而不择手段的答应客户需求呢？那就是给你销售明确清楚公司是做产品的不是做定制方案的，一切的定制化产品请客户重新出钱。
5.1、这个部门的定位可能是关键点，上面说了你的企业需要快速发展，你的销售定位是顾问还是敲门人，所以这个部门是跟着你所处阶段不同定位不同；
5.2、一般前期定位（产品市场磨合期）：产品导向第一，所以这个时候需要满足一两个客户的产品能快速交付落地，所以这个时候定位偏向考虑实施落地的快速可行；
5.3、到企业快速发展期（产品已经得到市场认可）：销售快速成单，所以这个时候这个部门的考核以销售成单金额为指标，这个阶段就需要你的实施团队来确认好一个产品的交付范围，这样可以规避销售跟售前联合挖抗。
5.4、企业稳定期：这个时候销售转变为更专业的顾问角色，售前将会再次回归到实施团队。
6.1、SaaS上线的高效：开始时需要有明确的上线范围（功能点及客户的内部使用范围）；
6.2、SaaS上线的成功定义：开始跟客户确认好上线的蓝图，最终依据蓝图导向来跟客户确认结果，规避客户随心所欲的调整，最终以蓝图作为交付物；
6.3、如何规避在实施中客户需求操作蓝图或范围呢？ 任何新需求的增加第一时间让你的销售团队跟客户去确认对应的收入就可以；
6.4、实施团队的绩效如何界定：除去传统的人工时、还需要增加客户上线成功率，规避后期“病人死了，医生都没有责任的情况”；
6.5、实施完成后如何跟客户服务团队衔接：项目启动时就需要后期客户服务团队参与，因为实施部类似于打江山的，客户服务部未来属于守江山，需要细水长流，所以越关键的客户，客户服务部的角色介入时期需要更早。
7.1、客户健康指标如何界定：对于服务B端的SaaS客户只有在持续使用达到一定时间段时你才能有收益，所以如何知道客户再使用中的各种不爽，首先客户服务团队人需要客户前期购买的真实动机，是企业内部高管做政绩用的，还是某个功能点解决了他们当时的问题，因为客户也是动态变化的；其次考虑每日在你系统上订单的使用量；最后考虑订单使用的完整度，参与者越多粘性越大；
7.2、如何续约客户成功：合同到期的续约成功率客户服务部门需要承担相对大的责任；
7.3、如何兑现前期的客户承诺：前期销售、售前、实施在进展中或多或少的有给客户做过各种承诺，所以以跟客户交接的蓝图为准，蓝图中当下没有实现的后期实现的计划及时间需要明确下来，然后跟进内部产品部进展，跟客户保持持续互动。
8.1、何为需求：客户提出的需求不一定是合理的需求；
8.2、单一需求如何管理：首先需要有清晰的产品路线图给到销售、售前、实施、客服部，规避这些环节人为给客户的夸大其词挖的坑；其次客户提出的任何需求不要去听二手的翻译，产品部需要先判断出客户的真实需求（有必要时现场调研），然后给出解决方案；
8.3、多客户多需求如何管理：上线排期的逻辑以产品导向及客户关键性为主，保持内部的公平性，让销售去有效协调客户；
9.1、选择什么样的渠道商：一种产品互补型，如WMS产品生产商选TMS合作渠道商；一种跨界型，如软件供应商选择咨询公司合作等；一种是自己无法覆盖的领域或区域
9.2、跟渠道商合作方式：首先需要认证渠道商资质，其次考虑SaaS产品的特性除去卖完后续还有客户维护团队及内部产品持续更新环节，所以一般合作基于要么引进销售机会，要么引进销售机会加合作伙伴自己负责到实施上线，这里面就需要不同销售分层机制及后续交接方式，比较复杂的是合作伙伴负责实施上线，这就需要前提他们内部有对应培训认证过的团队，同时需要跟本公司内部客户服务交接标准，比如以客户蓝图为交接标准等；最后合同续签分成问题，建议合作伙伴持续参与分成；
9.3、渠道商跟内部销售遇到客户重叠如何处理：看公司发展的阶段，如果处于早起成长期，可以考虑内部销售跟合作伙伴遇到相同客户时分成double；如果处于稳定期那还是以传统划区域划行业方式进行；
企业发展如同生命成长，是一个动态过程，所以每位朋友要看自己企业处于哪个阶段，但有个理念是相同的。
想继续了解SaaS的朋友可以去关注“SaaS”这个公众号里面有很多不错的文章，同时国内oTMS 的SaaS发展之路也是非常好，大家也可以去了解一下。
作者：物流小创客（微信号npg_138）
The End
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